Last Planner System es el mejor método probado hasta la fecha para la gestión de proyectos de construcción.
Se conocen multitud de casos de éxito y está siendo una revolución en el sector.
Otros métodos no terminan de establecer un sistema de comunicación efectiva entre los miembros del equipo y LPS sí lo consigue.
Los proyectos los hacemos entre personas y de eso va Last Planner System.
Da tan buenos resultados porque conecta a las personas y tiene en cuenta el valioso trabajo de cada una.
Y además, es flexible y puedes incluir otras técnicas que lo refuerzan aún más.
En este artículo te propongo dos conceptos de TOC (Theory of Constraints) y CCPM (Critical Chain Project Management) para aumentar la productividad de tus obras y proyectos.
0. El plan de obra
Lo primero es lo primero. Tienes que tener un plan.
El primer paso es reunir al equipo de gestión de obra y establecer una estrategia:
- El objetivo de plazo que se pretende,
- los hitos intermedios para facilitar la planificación,
- la sectorización preliminar de la obra
- y un tren de trabajos preliminar que sirva de conductor para ponerlo a juicio del equipo de obra.
Una vez trazada la estrategia internamente, reúne al equipo de obra para realizar la Pull Session, en la que se valida la estrategia y se realiza la secuencia de trabajos de la obra.
Serán necesarias varias iteraciones para negociar tiempos y establecer la secuencia hasta conseguir el plan ajustado al objetivo de tiempo.
También es posible que la conclusión de esta reunión sea que el tiempo objetivo es demasiado ambicioso y el equipo debe asumir que el proyecto durará más.
Si se da este caso, lo que te voy a contar a continuación te será muy útil.
Como resultado tendrás un plan de obra comprometido con las personas que van a hacer los trabajos y un listado de necesidades (restricciones) que, si no se liberan a tiempo, les impedirá hacer su trabajo en el momento comprometido.
A partir de aquí se sigue con las reuniones semanales Look Ahead y la liberación de restricciones.
Volveremos a este punto más tarde, ahora vamos a ver cómo podemos exprimir el plan para conseguir resultados asombrosos.
1. El cuello de botella
En este momento ya tienes un punto de partida y el equipo entiende como éxito conseguirlo.
No obstante, hay proyectos en los que se dan las condiciones y se puede buscar la forma de darle otra vuelta de tuerca.
Seguramente, en el plan inicial, hay una o dos secuencias en las que los encargados de las mismas tienen el tiempo muy ajustado y los recursos al máximo de capacidad. Estos son los cuellos de botella.
Las demás secuencias tienen holgura y menos exigencias de capacidad.
Por ello vamos a
Enfocar esfuerzos en el cuello de botella
Es el momento de reflexionar, de mirar el tablero y hacer preguntas del tipo ¿Qué pasaría si …? Y estudiar las posibles formas de reducir el tiempo.
Uno de los conceptos de CCPM expuesto por Eliyahu Goldratt, propone reducir el tiempo de todas las tareas a la mitad, y la mitad de todo el tiempo que hemos reducido, colocarlo al final de la secuencia como amortiguador.
Un poco enredado, te lo explico con un ejemplo:
Pongamos una secuencia de este tipo que dura 20 días.
El riesgo de retraso por cualquier incidencia es alto y esto afectará al siguiente oficio impidiendo su entrada a tiempo.
CCPM propone reducir el tiempo disponible para ejecutar cada tarea a la mitad, y el tiempo sobrante colocarlo al final.
Parece muy exagerado, no? En realidad, lo que estamos haciendo es reducir el tiempo un 25% con posibilidades de llegar a reducirlo al 50%.
Normalmente todos nos guardamos algo de tiempo cuando damos estimaciones porque pensamos que algo puede salir mal.
Lo que se propone con esta técnica es que ese “algo puede salir mal”, se tenga en cuenta al final de la secuencia sólo por si fuera necesario, ya que si trabajamos para poner las condiciones adecuadas “algo puede salir bien”.
Esto se sustenta además con:
La ley de Parkinson: «El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine».
El síndrome del estudiante: Que es un concepto introducido por Eliyahu M. Goldratt, precisamente en su libro Cadena Crítica.
Se refiere al fenómeno por el cual las personas comienzan a dedicarse seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se acerca.
Por lo tanto, la situación de nuestra secuencia ahora quedaría de esta forma.
Adelantas la ejecución para reducir el riesgo de retraso.
Viendo el plan de esta forma, un amortiguador de 9 días parece excesivo, pero sería una irresponsabilidad pensar en ejecutar la secuencia en 11 días y que todo vaya a salir perfecto.
Por ello, se utilizan las protecciones estratégicamente y no escondidas en todas las tareas.
Se coloca la protección al final y así puede usarse en caso necesario, ya que no todas las tareas tienen por qué necesitar el amortiguador.
Observando ahora como ha quedado la secuencia, el riesgo se percibe menor, el retraso está protegido y se ha reducido el tiempo de ejecución.
Sobre el papel, esto parece sencillo pero la realidad de las obras es otra.
Para conseguir el éxito de este movimiento hay que consensuar esta reducción con los encargados de los trabajos, y que ellos aporten un buen estudio de restricciones para gestionarlas a tiempo y asegurar el éxito de la secuencia.
2. Vincular el resto a la velocidad del cuello de botella
Al reducir el tiempo de ejecución del cuello de botella, las demás tareas se verán afectadas.
Ahora, las tareas que van después adelantan su fecha de entrada al proyecto.
Esto implica que debes avisar a los encargados de estas tareas para consensuar de nuevo las fechas, vuelve al plan maestro obtenido en la Pull Session y modifícalo junto con los encargados.
Quizá sea necesario convocar de nuevo a todos los involucrados o simplemente a los afectados por el movimiento.
En cualquier caso, esto debe estar plasmado y todo vinculado a la nueva duración.
Nuevos cuellos de botella
Si esta secuencia de 20 días marcaba el ritmo y ahora dura entre 11 y 15 días, cualquier otra secuencia que dure más, tendrá el honor de ser el nuevo cuello de botella.
Por lo que, si quieres seguir optimizando el plan, puedes volver al inicio y comenzar a trabajar sobre el nuevo cuello de botella.
Así comienza de nuevo el ciclo, el ciclo de la mejora continua.
Volvamos a nuestra gestión con Last Planner System
Una vez optimizado el plan maestro, volvemos a donde lo habíamos dejado al principio del artículo.
Comenzaremos con las sesiones semanales y la gestión del Look Ahead, asegurando el cumplimiento de estas mejoras que hemos introducido en el plan y consiguiendo los datos precisos para seguir mejorando semana tras semana.
AUTOR DEL ARTÍCULO
Fernando Rodríguez, fernando@a3leanconstruction.com
Ayudo a empresas a implementar técnicas de Lean Construction y Project Management para aumentar la coordinación entre los subcontratistas y conseguir las decisiones de diseño a tiempo.
Excelente Fernando. Muy buenos consejos
Muchas gracias Dante, un placer compartir.
Estimado, Fernando
Muy interesante su artículo
Gracias de antemano
Saludos
Vidal Ramos
Encantado de que te parezca interesante. Gracias por comentar!