Guía de Implementación de Last Planner System

INTRODUCCIÓN

Last Planner System es hoy en día, la metodología para gestionar obras de construcción que da mejores resultados.

Ha entrado con fuerza en las pymes españolas desde hace varios años y cada día son más empresas las que se suman a implementarlo en sus obras.

Su Implementación puede aplicarse en todo tipo de obras y es un movimiento estratégico para mantenerse a la cabeza en el mercado, ser más competitivos y aumentar la entrega de valor a los clientes.

Esta guía pretende explicar las bases del sistema para conseguir un entendimiento general.

En su aplicación, los primeros resultados se harán visibles en poco tiempo.

No obstante, para que el sistema entregue los mejores resultados posibles hay que madurarlo con el equipo de obra de manera sistemática.

BENEFICIOS

El sistema enriquece las gestiones que hacemos en las obras, aportando la estabilidad de un proceso sistemático que repetimos cada semana.

Aporta agilidad a la hora de resolver imprevistos, ya que somos capaces de adaptarnos a las circunstancias rápidamente.

El compromiso de los participantes en la obra aumenta cada semana. Y al ver resultados positivos aumentan también la motivación y la productividad.

Se eliminan drásticamente las urgencias y se aumenta el control sobre los trabajos a corto, medio y largo plazo.

A las personas encargadas de la gestión, les aporta la tranquilidad de tener la obra controlada.

Si la producción no sufre de urgencias continuamente, la seguridad lo agradece. La obra será mucho más segura.

Ni que decir tiene, que la calidad aumentará, ya que cuando se preparan los trabajos con antelación, se ejecutan mejor y a la primera.

Una vez que se estabiliza la producción, se abren espacios para implementar otro tipo de mejoras, y entrar así en una espiral de crecimiento hacia la mejora continua.

Además, si hay cambios, que los habrá, es muy posible que se puedan amortiguar y que no afecten al plazo de la obra, terminando a tiempo incluso con los cambios solicitados.

CONCEPTOS BÁSICOS

Actividades de transformación y flujo

En todos los proyectos podemos distinguir dos tipos de actividades:

Actividades de transformación: son aquellas que hacen que la construcción avance y aportan valor.

Y actividades de flujo: son aquellas que hacen posible que se produzcan las actividades de transformación.

En el diagrama se puede observar la gran cantidad de actividades de flujo necesarias para producir dos actividades de transformación.

Por lo tanto, son actividades que no debemos dejar olvidadas a la hora de planificar.

Restricciones

Son aquellas gestiones que impiden que una actividad de transformación se pueda realizar.

Las restricciones están en las actividades de flujo y los tipos más normales, pudiendo haber muchos más, son:

• Información, material, equipo y mano de obra.

Si enfocamos los esfuerzos en destapar todas las restricciones posibles para gestionarlas y liberarlas estaremos favoreciendo el flujo de actividades.

De esta forma, las actividades de transformación podrán realizarse de manera continuada y sin interrupciones.

Compromisos

El sistema trabaja con personas, por lo que, un líder consciente de este detalle, será capaz de crear un ambiente de colaboración y de conducir los intereses del equipo hacia los del proyecto.

Para que un compromiso sea efectivo, debe cumplir ciertos requisitos mínimos:

1. Actividad: Qué es lo que nos comprometemos a hacer.
2. Criterios de cumplimiento.
3. Responsable: Quién se encarga de gestionar la actividad y rendir cuentas por ella.
4. Fecha: Cuándo se compromete el responsable a realizar la actividad.

De esta forma los compromisos son medibles y se puede definir si se han completado o no.

Por lo tanto, Last Planner®, es un sistema que gestiona los compromisos que hacen las personas responsables de las actividades y favorece un ambiente de colaboración.

Personas. Quiénes son los últimos planificadores

Sin pensar en el uso de este sistema, lo normal es que los planes de obra los haga una persona, por supuesto con todo su mejor hacer y con el objetivo de cumplirla, pero con la colaboración de muy pocos, y asumiendo gran cantidad de supuestos.

Cada supuesto es un punto débil del plan, porque son eventos que no se pueden saber con garantías y que no dependen del planificador.

Cuantos más supuestos tenga un plan, mayor es el riesgo de que falle.

Y también, cuanto más a largo plazo, más incertidumbre.

Por lo que un plan de obra completo, a partir del tercer mes tiene una alta probabilidad de no cumplirse.

Con una gestión basada en Last Planner®, los planes se hacen en conjunto con los integrantes del equipo de obra y se retroalimentan sistemáticamente, reduciendo los supuestos y la incertidumbre.

Se consideran los últimos planificadores porque después de ellos ya no se planifica más, se ejecuta.

Por tanto, éstos deben tener conocimiento específico de su actividad.

Deben tener autoridad para asignar recursos.

Y además, serán responsables para comprometerse con la entrega de los trabajos asignados.

LAST PLANNER SYSTEM

Es un sistema de planificación llevado a cabo por las personas encargadas de la producción.

Divide la programación de obra en partes más pequeñas, con el objetivo de hacerla más intuitiva y entendible por todos los participantes.

Se enfoca en producir un flujo de trabajo continuo y sin interrupciones.

Material de trabajo

La idea es crear un entorno visual e intuitivo, para que se pueda leer fácilmente lo que se quiere transmitir.

Para ello, se prepara un mural o tablero para cada fase.

Los murales estarán divididos en meses, semanas o días.

Se utilizan tarjetas de colores y se asigna un color a cada oficio, subcontrata o empresa colaboradora.

Las tarjetas se colocarán en la semana o día en que se esté planificando su ejecución.

En ellas se puede incluir información sobre el número de trabajadores que se planea usar y el tiempo estimado para su ejecución.

Fases

Last Planner® descompone la planificación en:

1. Pull Planning, Lo que se DEBE hacer.
2. Look ahead plan. Lo que se PUEDE hacer.
3. Weekly plan. Lo que SE HARÁ.
4. Seguimiento, PPC

Antes de comenzar a planificar cada fase, y a reunirnos con todas las personas que van a participar, se realiza una reunión interna del equipo que gestiona la obra para trazar la estrategia.

En ella se establece el plan de hitos, el tren de trabajos (previo al consenso con el equipo)y la sectorización.

ESTRATEGIA: Plan de hitos

Acota las grandes fases que tendrá la obra.

Se planifica hacer una Pull Session al inicio de cada fase.

La idea es que cada vez que reúnes a un grupo grande de personas no se planifiquen más de 4 ó 5 meses.

De esta forma la reunión será mucho más efectiva, ya que se acotan los objetivos.

ESTRATEGIA: Tren de trabajos

Se trata de establecer la secuencia que seguirán los oficios.

Al inicio de la Pull Session, trataremos este aspecto con los responsables de cada oficio para consensuar la secuencia y que todos los participantes estén de acuerdo con ella.

PULL PLANNING, Lo que se DEBE hacer.

Este es el punto de partida de la planificación colaborativa.

Se realiza con todos los participantes de la obra, y es muy interesante que esté presente la Dirección Facultativa e incluso el promotor.

Se busca establecer la mejor secuencia de oficios y destapar el mayor número de restricciones.

El planning se realiza con los tiempos estimados por los responsables de cada oficio.

Es posible que, en la primera iteración, el tiempo de duración del proyecto que se obtenga, no se ajuste a las expectativas del cliente o a la lógica productiva de la empresa constructora*.

* Estamos buscando reducir los tiempos de ejecución aumentando la coordinación.

** Por supuesto sin reducir seguridad, ni calidad, ni alcance.

Por lo que seguramente, habrá que hacer una segunda iteración para alinear el plan con los intereses del proyecto.

Las restricciones se recogen en una ficha para gestionar su trazabilidad de liberación. Y aquí es donde se reflejan los factores de un compromiso.

Cuando las personas que harán los trabajos aportan datos específicos de sus objetivos, internamente se están obligando a cumplir. Están formulando el compromiso.

Además, esta sesión sirve para que tod@s entiendan la esencia de lo que se quiere construir.

LOOK AHEAD PLAN. Lo que se PUEDE hacer.

Con los objetivos a medio plazo fijados en el plan de hitos, y el pull planning realizado, ahora se establecen las actividades que se pueden ejecutar a 4-6 semanas vista*.

*El tiempo look ahead (4 ó 6 semanas) no es aleatorio. Depende del tiempo de reacción en que el equipo sea capaz de liberar las restricciones. Personalmente, aunque seamos rápidos recomiendo un mínimo de 4 semanas.

Se tata de detallar lo plasmado en el plan general para aumentar las posibilidades de cumplimiento.

Se planifica hoy, mirando 4 semanas adelante. Y la semana que viene, otras 4 semanas adelante.

Así iremos superponiendo semanas para tener siempre 4 ó 6 semanas a la vista por delante.

Esto se realiza todas las semanas, de forma que:  

• Se centralizan las consultas: El jefe de obra reducirá una gran cantidad de llamadas de teléfono, pudiendo enfocarse en aportar más valor a su trabajo.

• Al tener la planificación plasmada a la vista de todos, cada encargado y el jefe de obra descargan su mente. Ya no están pendientes de que no se les olvide nada y pueden enfocarse en hacer mejor lo que están haciendo en este momento.  

• Los participantes son conscientes de lo que impacta su trabajo en el de otros: Aumenta su respeto por el trabajo de los demás.  

Esta etapa es el motor del sistema y es donde se destapan las restricciones que dan flujo a la obra.

Los responsables de los oficios ven cercano el inicio de los trabajos y visualizan mejor las necesidades, por lo tanto, sienten más la necesidad de prepararse para el momento de la ejecución.

No dejan las cosas para después.

PLAN SEMANAL. Lo que SE HARÁ.

Partiendo del Look Ahead Plan detallamos de manera precisa las tareas que se van a ejecutar la semana próxima.

Todas las tareas que se planifiquen deberían estar liberadas*, es decir, sin restricciones para garantizar que se ejecutarán sin interrupciones.

*Si incluimos actividades afectadas por alguna restricción, estamos asumiendo el riesgo de que se interrumpa el trabajo, incurriendo en desperdicios.

De esta forma se llega a planificar lo que se hará en la obra cada día.

Esta información se transcribe a un formato digital del que más adelante se puedan extraer datos de manera sencilla.

Se puede trabajar con una hoja de cálculo sencilla o con herramientas tecnológicas específicas.

Una vez con los datos en una tabla, se facilita la comunicación a través de email u otras herramientas de comunicación.

Y se facilita el cálculo de indicadores de rendimiento (KPI´s) en la siguiente fase.

Reunión diaria:

Como refuerzo del sistema, puede ser interesante realizar una breve reunión diaria. Sería antes de iniciar la jornada, de pie para que sea ágil y de menos de 5 minutos.

Servirá para repasar las actividades programadas y verificar que se pueden acometer sin restricciones de última hora.

SEGUIMIENTO, Lo que SE HIZO.

Se trata de medir las actividades completadas, frente al total que se había planificado, para llegar a un Porcentaje de Complimiento PPC (Porcentaje del Plan Completado).

Cada reunión semanal comienza por este punto.

Se recogen también las Causas de No Cumplimiento CNC, ya que serán la base para implementar mejoras.

Y se revisan después las fechas de entrega, tanto de cada fase, como de la obra completa si se replanifican actividades que afecten a la misma.

De esta forma, podemos plasmarlo en un panel de control que de un vistazo nos de la información más relevante del desempeño del proyecto.

Cada semana tendremos puesta la vista en la entrega de la obra y si se detecta una desviación se pueden tomar acciones anticipadamente.

También, conociendo en qué está fallando el proyecto, se pueden diseñar acciones enfocadas a mejorar los puntos débiles.

Es normal que los porcentajes de cumplimiento sean bajos al principio, pero en el momento que el equipo se acostumbre al sistema, se estabilizarán.

Incluso alguna semana podemos conseguir un 100% de cumplimiento, lo cual es buena señal.

Si esto se repite, podríamos plantearnos aumentar la cantidad de programa para avanzar más rápido en la obra.

Seguramente estemos por debajo de las posibilidades del equipo de trabajo.

QUIÉN ASISTE A LAS REUNIONES

No es necesario que todos asistan a todas las reuniones. Buscamos ser ágiles y aprovechar el tiempo.

Asistirá cada interesado 4 ó 6 semanas antes de que le corresponda entrar a trabajar, y éste mismo una semana antes de su entrada a la obra.

Durante ese tiempo se podrán gestionar necesidades sin asistencia a la obra.

Mientras se esté trabajando, sí hay que estar en las reuniones de planificación.

Pull Session:

• Planificador y/o Jefe de Obra, Jefe de Producción, Ayudante.
• Todos los Subcontratistas, instaladores y encargados de oficios.
• Dirección Facultativa, Promotor.

Look Ahead – Reunión semanal:

• Planificador y/o Jefe de Obra, Jefe de Producción, Ayudante.
• Subcontratistas, instaladores y encargados de oficios.
  • Los que se encuentren en ejecución.
  • Los que entran a la obra en las próximas semanas.
• En momentos puntuales puede ser interesante que asista la Dirección Facultativa.

LAST PLANNER EN FASE DE DISEÑO

Este sistema no sólo sirve para gestionar obras, sino que también se puede llevar al estudio de arquitectura o ingeniería.

De la misma forma que en la fase de construcción, en la fase de diseño intervienen diferentes profesionales (delineantes, calculistas, técnicos, etc…) en un flujo de trabajos para completar un producto.

Por lo que podemos planificar el flujo de trabajo ayudados por esta herramienta.

De hecho, un proyecto que se gestione desde el inicio bajo la filosofía Lean, debería incluir la etapa de diseño en la planificación del proyecto; de esta forma se conseguirán resultados aún mejores.

IMPLEMENTA LAST PLANNER EN TU EMPRESA

En a3 Lean Construction te ayudamos a marcar la diferencia implementando Last Planner® System.

Un esfuerzo bien enfocado se transformará rápidamente en beneficios.

• Reduce costes.
  • Los diferentes oficios hacen su trabajo en el tiempo estimado, por lo que los costes indirectos cumplen su previsión.
    • Tanto los de la constructora, como los de los subcontratistas.
  • El JO se descarga de urgencias, por lo que tendrá tiempo para conseguir mejores acuerdos y reducir los costes directos.
  • Además, estará liberado para aportar su talento y optimizar procesos, y esto también repercutirá positivamente en los costes directos.

• Aumenta la seguridad.
  • Si todo está organizado, la obra es más segura.

• Aumenta la calidad.
  • Si preparas los trabajos con antelación, se hacen bien a la primera.
  • Se reducen los retrabajos, y esto repercute positivamente en los costes.

• Aumenta el control de las compras y subcontrataciones.
  • Si sabes con certeza lo que vas a hacer a medio y largo plazo, puedes priorizar las gestiones.

• Aumenta la producción.
  • Enfocando el trabajo de planificación, aumentas la coordinación y por tanto las empresas que has contratado para producir, producen.
  • Así, reduces los plazos y garantizas tus entregas de obra a tiempo.

AUTOR DEL ARTÍCULO

Fernando Rodríguez, fernando@a3leanconstruction.com

Ayudo a empresas a implementar técnicas de Lean Construction y Project Management para aumentar la coordinación entre los subcontratistas y conseguir las decisiones de diseño a tiempo.

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